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平成26年度第4回千葉県行政改革審議会の概要

1.日時

平成26年11月25日（火曜日）午後3時から午後4時10分

2.場所

県庁本庁舎5階大会議室

3.出席者

【委員】辻委員（会長）、鈴木委員、赤田委員、石井委員、宮入委員、若松委員

【県】平井総務部長、岩崎総務部次長、横山行政改革推進課長、岡田総務課副課長

4.会議次第

1. 開会
2. 議題
   組織の生産性向上に向けた組織・人材改革に関する提言書（案）について
3. その他
4. 閉会

配付資料

資料1組織の生産性向上に向けた組織・人材改革に関する提言書（案）【概要】（PDF：159KB）

資料2組織の生産性向上に向けた組織・人材改革に関する提言書（案）（PDF：243KB）

資料2(別冊)参考資料（PDF：2,102KB）

資料3平成26年度第3回千葉県行政改革審議会における意見と対応（案）（PDF：146KB）

参考千葉県行政改革審議会委員の要請に基づく取組イメージ（案）（PDF：94KB）

5.委員の意見等

• 資料2「2.組織・人材改革の基本的考え方」では、何に向かって何のための改革かということが示されている。改革には、今までの何が悪いのかという、これまでを否定されているような感覚を持ちがちで抵抗が出てきやすいのだが、ここに向かってこれを実現する、変化に対応するような価値創造型の組織になるという強い決意が感じられて分かりやすくなった。
• 参考資料の取組イメージでは、一つ一つ項目を並べると、それぞれで動くということになりがちである。全体感を持って、有機的に結び付けながら進められるよう工夫が必要である。
• ワークライフバランスの推進の中身を見ると、働き方のところが強く打ち出されている。民間企業では、どこでやってもいいが成果や結果・アウトプットを出すことが求められる。役所の仕事は、例えば会議の開催や調整など業務の特性があり、まとまったアウトプットを出しにくいという前提で制度設計をしないと不公平感が出てくるおそれがあり、そういった面を配慮して制度設計を進めてほしい。
• チーム貢献の評価について、難易度が高く貢献度の高い仕事をする人は、保有能力と発揮能力が高いが、育成段階にいる人はまだ潜在能力であり発揮したことのない能力であることを踏まえて、それを伸ばしてあげるような仕事の与え方をし、成長度合いに対しての評価も考えていかなければならない。成長度合いと貢献度合いを評価制度の中に組み込んでいくことも重要ではないか。
• 長期にわたって評価結果を蓄積し総合的に活用する仕組みを検討することは大事であるが、いったんどこかでマイナス評価がつくと、ずっとそのデータを引きずることになりかねない。敗者復活制度のように、長期的人事評価制度の影の部分を考慮した制度設計が重要ではないか。
• 長年の県政の課題である地政学的なハンディ、一方で豊かなポテンシャルという背景を踏まえた中で、行動する県庁のあり方を目指すことは大切である。県庁組織はプランナーであり行動できる組織体であるべきと考える。
• 価値創造型の組織には、既存の概念・固定観念を打破し、新しいものを生み出すという部分もあると思う。その観点からすると、資料1の「取組みの方向性」の13項目の中で、次の3項目が非常に重要だと思う。1つ目は、「個々の職員の能力向上」の中の「職務に対する意欲と働きがいの醸成」で、意欲があれば何か新しい提案を通じて組織もしくは世の中を変えられるのではないか。2つ目が、組織として人材をどう育てていくかということで、目指すべき職員像を明確化し、どのような県庁職員になるかということを最初の段階できちんと持つということが大事である。3つ目が、「人事評価制度の運用見直し」ということで、新しいことにチャレンジして価値を創造していく際に、ともすれば失敗するかもしれないし、それほど効果がないかもしれないが、チャレンジした人をきちんと評価し、柔軟に良いところも含めて見てあげるということが重要と考える。
• 資料1の「取組みの方向性」は大きく3つに区分けしているが、2番目の「職務に対する意欲と働きがいの醸成」中の「キャリアビジョンの形成支援、専門性を高め活躍できる制度環境等」については、3番目の「職員の意欲や能力を引き出す制度環境の整備」とも言えそうな気がする。
• 資料1の「取組みの方向性」の3つ箱の関係が分かるように、概要の図のレイアウトを工夫していただきたい。
• 価値創造型の組織というが、どのような組織を目指すのか職員が理解できないといけない。運用する中でこの辺が難しいのだろうと思う。人事評価について、運用する中で完璧な人事はありえないと思う。文章では非常にきれいに整理されても、運用するところで問題が生じる。また、評価においては上司の見る目が大切であり、そこが上手くいかないと組織の中で不平がたまる。具体的に進める場合には気を付けてやっていただきたい。
• 県組織のスタイルの転換として、「業務処理型の組織から価値創造型の組織へ」がキャッチフレーズとなっているが、職員向けには、このように活動したというような成功事例集、実践事例集のようなものがあった方がいいかもしれない。あまり実例に矮小化することもないが、実際にやはりどういうことが価値創造型なのかが難しいので、検討を進めて行く中で、具体的な行動事例の代表的なものをまとめたらどうか。
• 提言書案には、ビジョンという言葉が何度も出て来る。価値創造というのは、今見えていない姿にどうやって近づくかということを描くことだと思う。ビジョンを誰がどうやって描くか、どうやって共有するかなど、やってみるととても難しい。自分たちがこういうことを目指しているということを皆が意識し、皆のビジョンとしてやっていかないと、実行性も薄くなる。
• ビジョンを描くことは、どうしたいのか、なぜしたいのか、こんな人たちが育っていくためにはどうしたらいいのか等を考えることになり、リーダーシップの育成につながっていく。研修を見直していくということが書いてあるが、今自分たちがやらなければいけないことをアクションラーニング的に実行し、どうだったということをまた持ち寄っていく。県庁ではユニットが班なので、顔を突き合わせながらビジョンを共有するのは良い訓練になり、スキルもチームも人も育っていくのではないか。
• 公務員として20年以上行政事務を担当すると、行政書士の資格がもらえるということがある。行政書士は今相当活躍している。資格を持っているということが、退職後に何をするかを考えるときに大変役に立つ。退職プログラムの中で、行政書士の人に活動状況を紹介してもらうなど、少しアナウンスをしてもいいのではないか。
• 資料2の6ページに「地方分権の推進により、執行事務が市町村に移譲された結果」とあるが、民間委託によるところもあるので、「執行事務が市町村に移譲されたり、民間企業・民間団体に委託された結果」くらいの記述が適当である。同じく6ページに「県という立場で大所高所から政策を考え」とあるが、「県という広域自治体の立場から政策を考え」くらいではどうか。
• 提言書のタイトルについて、「組織の生産性向上に向けた」とあると、高度成長的な、安定成長的なイメージがあって、古い感じも一方ではする。しかし、超高齢社会になっても、最終的には組織の生産性向上を考え、生産性向上と価値創造は矛盾しないので、敢えて伝統的なタイトルを使うのもありうるがどう考えるか。